DBR 376 Trend & Insight - 격변기, 단순 개선만으로는 역부족

(해당 이미지는 '뤼튼'AI를 사용하여 만든 이미지입니다)

 

우리는 모두 경영자입니다. 사업체가 없는 사람도 최소한 자신의 인생은 경영하기 때문입니다.

동아비즈니스리뷰(DBR)의 기사들은 다양한 기업의 사례를 소개하며 경영에 대한 전략을 제시하고 있습니다.

해당 게시글은 CASE STUDY 뿐만 아니라 ABCD, TREND&INSIGHT 에 서로 다른 주제로 작성된 기사들을 인상적인 내용을 위주로 정리하였습니다.

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서론

 

  1. 유휴 인프라의 활용 - GS 반값택배

  2. 코로나 대응 - 밀키트와 구독 서비스

  3. 융합과 조화 - 칵테일의 미학
    a. NBA와 데이터 분석

  4. 친환경 - 업사이클링
    a. 이마바리의 먼지
    b. 식품 로스를 줄인 비즈니스 해법
    c. 친환경을 넘어서는 것이 성공 열쇠

 

제주도에서 거주하던 가족이 알래스카로 이민을 간다면 방한복을 조금 더 구매한다고 해서 그 나라의 환경에 쉽게 적응할 수 있을까? 이 질문에 대부분의 사람들은 부정적인 반응을 보일 것이다. 단순히 날씨가 아닌 기후 자체가 변한다면 많은 것들을 바꿔야 적응을 할 수 있다.

 

지구의 역사를 보면 빙하기와 같은 격변기가 있었다. 안정된 시기에 자신이 가진 크기와 힘으로 땅을 지배하던 생명체들은 이 변화에 적응하지 못한채 멸종되었고 그 중 일부는 '냉동 미라' 또는 '화석'으로 남아있다. 자신의 강점으로 왕노릇 했지만 격변기에는 유연하게 변화하지 못한 채 장점들이 오히려 단점이 되어 빠르게 멸종되었다.

 

산업에서도 마찬가지이다. 최근 생성형 AI와 같은 혁신적인 기술들이 쏟아지고, RE100 등 환경규제가 점점 강해지는 격변기에서는 자신의 업을 조금 더 열심히 하고, 약간의 개선을 한다고 해서 격변의 시기를 이겨낼 수 없다. 빙하기때 멸종된 생명체들도 노력하지 않아서 멸종된 것이 아니다. 따라서 이러한 시기에는 반짝이는 아이디어나 뼈를 깍는 변화가 필요하다. 그렇지 않으면 그 기업은 냉동 미라나 화석이 될 것이다.

 

그렇다면 몇몇 기업들이 보여준 혁신들을 살펴보자

 

유휴 인프라의 활용 - GS 반값택배

 

GS25의 편의점 물류 네트워크를 활용한 신사업 아이디어를 논의하는 자리에서 신사업을 담당하는 팀장은 편의점 점포 간에 택배를 주고받는 ‘반값 택배’ 아이디어를 제출했다. 택배회사는 명절 전부터 접수를 받지 않아 고객들은 명절 때마다 택배 전쟁을 치른다. 또 일요일과 공휴일에는 접수는 물론 배송도 이뤄지지 않아 고객들이 불편함을 겪는다. 하지만 편의점의 배송 차량은 연중무휴로 하루 두 번씩 편의점 매장에 신선 식품을 배송하고, 또 이들이 물류센터로 복귀할 때는 배송 차량이 텅 빈 상태가 된다는 점에 집중했다. 전국 1만 3000여 개 GS25 점포가 배송차량으로 연결된 것을 활용하면 설비 투자비용 없이 요금이 저렴한 택배 사업을 진행 할 수 있다고 판단했고, 해당 아이디어가 경영진에서 채택되자 자주연이 구성되어 사업을 구체화하기 시작했다.

 

처음에는 모든 구성원들이 불편해했다. 네트워크 입장에서는 책임질 일이 하나 더 생기는 것이고, 서비스기획팀 입장에서는 고객 불만이 더 늘어나기 때문이다. 그리고 택배 접수와 관리를 책임 질 가맹점 경영주와 배송기사에게도 부담이었다. 하지만 ‘크게 생각하기’를 적용하여 장기적 관점에서 이해 당사자 모두에게 수익과 추가적 혜택이 창출됨을 설명하고 설득하며 유관 부서간의 조율을 통하여 프로젝트가 진행되었다.

“크게 생각하기” 원칙을 적용한 사례가 또 있다. 2015년에 원두커피가 편의점의 핵심 전략 상품이 될 것이라 판단하고 각 지점에 1300만원이 넘는 에스프레소 기계를 보급하였다. 당시 본사의 투자 비용이 늘어나기 때문에 반대하는 의견이 많았지만 결국 해당 상품의 매출이 GS25 상품 가운데 1위를 차지했고, 커피를 구매하기 위해 방문한 고객이 다른 물품도 구매하는 효과도 발생했다.

 

드디어 2019년 3월. 반값 택배가 출시되었는데 예상치 못한 곳에서 수요가 터졌다. 바로 중고거래 시장이었다. 한 푼이라도 아끼려고 중고 거래를 하는 소비자의 수요와 맞아 떨어진 것이다. 게다가 낯선이의 방문, 개인정보 노출 등 안전 리스크를 낮추기 위해 불편하더라도 매장을 직접 찾아가는 것을 희망하는 소비자가 많았다. 실제로 GS25에서 실시한 설문조사에서 중고거래를 위해 이용한다는 고객이 72%로 압도적인 수치였고, 고객의 79%는 여성이었다.

 

 

그리고 반값 택배는 앱을 통하여 택배 접수 및 수령 사전 예약을 하면 혜택을 제공하는 등 O4O에 집중하였다. 따라서 소비자는 반값 택배라는 차별화 콘텐츠를 통하여 오프라인인 점포로 방문하고, 온라인에서 받은 혜택으로 추가구매를 유도하여 시너지 효과가 생겼다. 즉, ‘문 안에 발 들여놓기’ 전략이다. 실제로 23년에는 반값 택배의 수량이 1000만건을 넘어섰는데 택배를 부치는 사람과 받는 사람이 모두 편의점 매장에 들르기 때문에 결국 2000만 명이 편의점에 발을 들였다.

O4O는 온라인 서비스를 통해 오프라인의 만족도를 높이는 비즈니스 방식이며, 오프라인에서의 비효율을 줄이기 위해 온라인을 사용하는 개념이다.
고객의 구매 여정(Customer Journey)이 오프라인 방문 전부터 시작되며 비효율을 줄여 고객의 경험은 높이고 서비스 제공자는 업무 인력을 줄일 수 있다. 그리고 앱을 통해 얻은 방대한 구매 데이터를 분석해 히트 상품을 개발하고 신규 서비스를 론칭해 새로운 소비 트렌드를 만들어낸다.

 

코로나 대응 - 밀키트와 구독 서비스

스타트업은 시장을 어떻게 혁신하고 서비스를 통해 고객에게 어떤 이로움을 줄 수 있는지 비전을 제시해야 한다.

 

일반 소비자들에게 잘 알려지지 않은 품종이고 수요가 적다는 이유로 시장에 나가지 못하고 버려지는 생선은 일본 어획량의 30%를 차지한다. 이러한 현상이 어업에 종사자의 낮은 연봉의 원인이기도 하다. 밀키트 구독 서비스인 피셸(Fishlle!)을 만든 이구치 대표 (회사명 벤나즈)는 이 같은 사회과제 해결을 앞세워 2018년에 회사를 설립했다.

 

처음에는 미이용 생선을 외식업체에 판매하는 서비스였다. 하지만 2020년 초에 발생한 코로나19로 외식 업체 휴업이 이어지면서 새로운 판로를 개척하지 않으면 안 되는 상황에 부딪쳤다. 이에 이구치 대표는 외식업체가 아닌 일반 가정을 타깃으로 한 비즈니스로 변경했고 미이용 생선을 활용해 밀키트를 만들어 가정에 판매하기로 했다.

 

생물이 아닌 밀키트로 선정한 이유는 생선을 먹고 싶어도 손질할 시간이나 기술이 없는 사람이 많기 때문이다. 그래서 가정에서도 쉽게 먹을 수 있도록 가공 조리를 한 밀키트로 공급하면 소비자에게도 부담이 없고, 수산업계의 오랜 과제인 일반 가정에서의 생선 소비량 감소도 해결할 수 있을 것으로 판단했다.

 

이후 벤나즈는 B2B가 아닌 B2C로 타깃 고객을 변경하고 리브랜딩을 거쳐 2021년 3월 피셸이라는 브랜드로 구독 서비스를 시작했다. 먹기 편하고 맛있는 생선이 배달된다는 입소문이 퍼지며 서비스를 시작한 지 1년 반만인 22년 9월 기준 시셸의 구독자는 약 3000명으로 늘었고 매출 규모도 월 1500만 엔(한화 약 1억5000만 원)수준으로 성장했다.

 

융합과 조합 - 칵테일의 미학

”오다 노부나가가 천하를 얻은 건 철포를 발명해서가 아니라 발명돼 있는 첨단 무기를 최대한 빨리 활용했기 때문이다” - 소프트뱅크 손정의 회장

 

하늘 아래 완전히 새로운 사업 모델이란 없다. 하지만 많은 기업들은 사업 모델 혁신에 대한 미신적인 오해를 가지고 있다. 예를 들면 대규모 자원을 투입한 대대적인 연구개발을 통해 획득한 놀라운 기술에 기반한다 또는 천재들의 획기적인 아이디어에 행운이 따라야 사업 모델 혁신에 성공한다 등의 오해이다. 하지만 혁신은 천재적인 발명의 결과물이 아니라 기존 유형의 인식과 재해석 및 창조적 조합으로 진행된다. 특히 정보기술의 발달로 과거 무관했던 영역들이 연결되고 개념으로만 존재하던 방식들이 가능해지면서 사업 모델의 융복합에 따른 다양한 조합의 출현과 진화가 가능해졌다.

 

기존 사업 유형을 성공적으로 조합하기 위한 4가지 가이드라인을 살펴보자.

 

첫째. 혁신은 천재들의 전유물이 아니라 전문가들의 협력에서 나온다.

대다수의 사업 모델 혁신은 도메인 전문가들의 통철적 문제의식에서 출발하며 다양한 전문가의 협력으로 만들어진다. 따라서 혁신은 신비로운 아이디어에서 나온다는 미신을 버려야한다.

 

둘째. 무관해 보이는 산업일수록 배울 것이 많다.

인접한 산업의 아이디어는 쉽게 적용할 수 있지만 혁신성에 한계가 있지만 먼 거리의 산업은 융복합 시 상당한 혁신을 할 수 있다. 예컨대 20세기 초반 자동차 산업을 혁신한 포드자동차 컨베이어 시스템의 아이디어는 시카고의 도축장에서 출발했다.

 

셋째. 융합 대상의 선택, 비율과 순서가 중요하다.

바텐더는 기본이 되는 술을 선정하고 추가할 다른 술과 향, 첨가물의 비율과 순서를 선택한 후 혼합해 명품 칵테일을 만든다. 이처럼 비즈니스 칵테일도 단계가 필요하다. 먼저 업의 본질을 디지털 시대에 맞게 재해석하고, 여타 다양한 사업 모델 중에서 유의미한 유형을 선택한다. 이후에 재해석된 기본 유형과 선정된 보완 유형을 융복합하는 비율과 순서를 결해야 한다.

 

넷째. 열린 아이디어와 정교한 프로세스가 핵심이다.

사업 모델 혁신은 과격하고 전략적인 변화이기 때문에 아이디어 도출을 위한 팀 구성, 워크숍 진행, 피드백 및 보완 등에 대한 정교한 프로세스를 구축해야 한다.

 

융합과 조합의 사례 - NBA와 데이터 분석

숫자로 감히 측정할 수 없는 천부적 재능과 본능적 직감의 세계로 여겨졌던 NBA에서 소수의 데이터 긱(Geek)들이 과감하고 우직하게 데이터 기반의 시스템을 쌓아 올리고 있다.

 

딘 올리버는 2004년 출간한 책 “Basketball on Paper"에서 팀의 성적과 개별 선수들의 가치를 정량화해 분석할 수 있는 통계 지표들과 이에 기반한 우승 전략을 제시했다. 이를 통해 농구계 전체에 ‘데이터 분석의 혁명’이 일어났다고 해도 과언이 아니다. 그는 업계 출신이 아닌 데이터 전문가이지만 오히려 새로운 시각으로 바라볼 수 있었기 때문에 기존의 관행에서 벗어난 혁신을 가져올 수 있었다.

 

대릴 모리는 데이터 분석을 통한 팀 경쟁력 강화를 실제 성과로 증명해 보인 인물이다. 그는 공격을 단순 득점이 아닌 기대 점수 (득점확률x점수) 기반으로 분석하여 3점 슛, 니어포스트 슛, 자유투에 집중시켰다. 그리고 2012년, 본인의 철학에 가장 부합한 선수인 제임스 하든을 영입하면서 그의 전술은 본격적으로 빛을 발하기 시작한다. 그 결과 휴스턴은 모리의 재직 기간 동안 10번의 플에이오프 진출, 2번의 결승 진출이라는 놀라운 성적을 당성하며 실질적인 결과로 증명해냈고 이러한 전술을 ‘모리볼’ 이라는 별칭으로 불린다.

 

그리고 사실 2000년대까지만 해도 3점 슛은 ‘잘해도 못해도 그만’인 옵션으로 여겨졌지만 기댓값 계산을 통해 3점 슛이 효과적임을 알아내었다. 하지만 분석 결과가 기존의 관행과 상반되는 방향이었다. 그래서 데이터 긱(Geek)들은 데이터 분석으로 나온 전술을 하위 리그에서 먼저 증명해 보이고, 적절히 수정과 보완을 거쳐 상위 리그에 적용하는 방식을 채택했다. 즉, 한꺼번에 많은 것을 바꾸기 보다는 ‘빠른 승리’가 가능한 곳을 선별해 파일럿 테스트를 진행하고 베스트 프랙티스를 만들어 조직의 다른 부문으로 확산시켜 저항을 줄이는 방법을 사용한 것이다.

 

실질적인 결과를 증명해내는 데이터 분석도 약점이 존재한다. 현장 경험이 없는 데이터팀 인력은 실제 코트에서 어떤 데이터가 필요하고, 자신들의 분석이 코트에 어떤 영향을 주는지에 대한 다차원적 이해가 부족하기 때문이다. 그리고 분석이 이루어져도 코치진과 선수들이 이해할 수 있는 용어로 효과적으로 전달하지 못하는 경우가 많다. 말 그대로 통역가가 필요한 상황인 것이다. 따라서 데이터 분석이 기업에서 제대로 효용을 갖기 위해서는 데이터팀에는 현장의 경험이 심어져야 하고 현장에는 데이터 리터러시와 데이터 기반으로 사고하는 능력을 심어 데이터 인력과 현장 인력이 모두 하이브리드형 인재로 거듭나야 한다.

 

데이터 리터러시는 다양한 방식으로 데이터를 읽고, 이해하고, 사용하는 능력을 뜻한다

 

그리고 사고의 자발성 상실에도 위험이 있다. 데이터 분석 기반의 의사결정과이를 위한 자동화된 솔루션 사용이 증가하면서 알고리즘적 업무 프로세스로 인해 조직원들의 자발적 사고기회가 줄어든다는 우려가 커진다. 르브론 제임스도 애널리틱스 기반의 전술을 선수들에게 강요하는 것을 공개적으로 비판한바 있다. 따라서 데이터를 통해 인간의 주관적 편향을 경계해야 하듯이 데이터 분석의 결과 역시 인간의 직관으로 그 적절성을 점검해야 한다.

 

 

 

친환경 - 업사이클링

세계 각국에서 환경 관련 규제가 강화되고 있어서 상품 개발과 마케팅에 있어 친환경을 빼놓고 말할 수 없게 되었다. 일본의 사례를 살펴보면서 업사이클링 비즈니스가 성공하기 위한 요소를 살펴보자.

 

업사이클링 : 생산 과정에서 발생하는 부산물, 혹은 상품 가치가 떨어진 재료를 재가공해 새로운 제품으로 탄생시키는 것을 뜻한다.

 

이마바리의 먼지

70년 전통의 염색 업체 니시센코는 20년 전부터 사회적 책임의 일환으로 친환경 활동에 힘썼다. 그러던 중 상품개발부장이던 후쿠오카씨의 눈에 띈 것은 염색한 수건을 건조하는 공정 중 건조기 필터에 달라붙은 솜뭉치였다. 매일 240리터가 발생하여 처리비용도 적지 않을뿐더러 불에 잘 붙는 성질로 인하여 화재 발생 위험을 높이는 등 골칫거리였다. 하지만 캠핑 마니아였던 그는 이 솜으로 발화제를 만들 수 있다는 아이디어를 떠올린다. 일종의 역발상이었다.

이 회사의 발화제가 인기있는 것은 단순 업사이클링이기 때문이 아니다. 염색한 수건을 통해 대채로운 색상의 솜뭉치를 확보할 수 있는데 이를 이용하여 개성을 살렸고 결국 화제성을 넘어 수익성을 개선하는 데 성공했다. 이마바리의 먼지라는 흥미로운 네이밍, 인스타그래머블한 알록달록한 색상, 버려지는 폐기물을 상품으로 탄생시킨 참신한 아이디어가 빛을 발한 것이다.

 

‘식품 로스’를 줄인 비즈니스 해법

유엔 식량농업기구에 따르면 전 세계에서 매년 13억톤의 음식물 쓰레기가 발생하고 있다. 한국에서는 매년 약 410만톤의 음식물 쓰레기가 버려지는 것으로 추정되는데 이 중 4분의1 이상이 먹기도 전에 페기되는 ‘식품 로스’에 해당한다.

 

유통기한이 지나면서 폐기되는 편의점 도시락이 식품 로스의 대표적인 사례이다.

 

식품 로스를 줄이기 위한 비즈니스 솔루션이 크게 2가지 갈래로 나타나고 있다. 첫 번째는 버려지는 식품과 소비자를 연결하는 플랫폼의 등장이다. 대표적인 앱이 바로 ‘타베테’인데 반찬 가게나 레스토랑이 저녁 시간 이후 팔리지 않고 남은 음식을 타베테에 저렴한 가격에 올려두면 근처를 지나가던 회원이 스마트폰으로 구매해 픽업할 수 있다. 그리고 타베테에서 음식을 구입하는 행위를 ‘레스큐(구조)’라고 부른다. 이 같은 명명은 고객들이 저렴한 가격에 음식을 구매하는 동시에 친환경 활동에 동참한다는 뿌듯함을 느낄 수 있게 함으로써 서비스 이용 동기를 높이고 있다. 그리고 두 번째는 식품 로스 저감을 위한 업사이클링이 더 활발해지고 있다. 상품에는 문제 없지만 모양이 망가진 화과자, 규격외 제품을 활용한 수제 맥주, 식빵의 테두리를 활용한 맥주. 브로콜리 줄기로 만든 과자들이 대표적인 예시이다.

 

 

친환경을 넘어서는 것이 성공 열쇠

친환경 제품 및 서비스를 구상할 때 가장 중요한 것은 친환경을 핵심 가치로 내세워서는 안된다는 점이다. 그리고 폐기물을 활용한 제품이라고 해서 기존 제품보다 가격이 싼 것은 결코 아니다. 오히려 야채 쓰레기를 과자로 만드는 것 보다 그냥 버리는 것이 더 저렴한 경우가 많기 때문에 고부가가치 제품을 만들어 판매하지 않으면 수지탁산을 맞추기 어렵다. 따라서 소비자들의 선택을 받기 위해서는 제품 자체가 매력이 있어야 한다. 소비자들이 추가적인 비용을 지불하더라도 먹고 싶은, 사용하고 싶은 제품을 만드는 것이 폐기물을 활용한 비즈니스 성공의 열쇠라는 점을 명심해야 한다.