DBR 374 CASE STUDY

 

(해당 이미지는   '뤼튼'에서 AI를 사용하여   만든 이미지입니다)

 

 

"우리는 모두 경영자입니다. 사업체가 없는 사람도 최소한 자신의 인생은 경영하기 때문입니다.

DBR의 CASE STUDY는 각 기업의 사례를 소개하며 경영에 대한 전략을 제시하고 있습니다.

서로 다른 주제로 작성된 5개의 CASE STUDY를 인상적인 내용들을 위주로 하나의 스토리로 정리하였습니다."

 

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기업을 운영할 때는 수동적인 태도보다는 적극적인 전략이 필요하다. 디즈니는 미키마우스 캐릭터에 대한 저작권 인정기간을 그대로 받아들이지 않고 적극적인 로비를 통해 ‘사후 70년’으로 법 개정을 했고, 저작권이 만료되는 2023년에는 멈출 줄 아는 지혜를 발휘하였다. 퀄컴은 통신규격을 개발할 때 특허법을 적극적으로 활용하여 상당한 로열티를 받고 있으며, 카르푸는 적극적인 법 해석을 통하여 법 개정을 이루어냈다. 이를 통하여 단순 법 지식에 의존한 ‘수동적인 준수’가 아닌 ‘적극적인 컴플라이언스’의 중요성을 알 수 있다.

 

그리고 코로나19 팬데믹으로 실내활동이 제한되면서 역으로 국내 캠핑 산업 규모가 과거에 비해 3배 가까이 커졌다. (2017년 2조 원, 2021년 기준 국내 캠핑 산업 규모는 약 7조원까지 성장함)

이런 분위기의 수혜자인 스노우피크의 경영이념과 브랜드 철학을 알아보고 이것이 기업과 소비자에게 미친 영향을 알아보자.

 

기업은 항상 재난에 대비가 되어야 한다. 대표자가 재난에 대해 어떤 시각을 가지느냐에 따라 기업의 위기대처능력은 달라질 수 밖에 없다.

 

1. 적극적인 컴플라이언스

컴플라이언스란 사업 추진 과정에서 기업이 자발적으로 관련 법규를 준수하도록 하기 위한 일련의 시스템이다. 하지만 역사적으로 신기술과 이를 응용한 기상천외한 비즈니스 모델을 거의 예외없이 기존의 법망을 뒤흔들었다. 예를 들어 기업을 보호하고 혁신을 독려하기 위한 특허법을 악용하여 특허괴물이 나타났고, 이는 오히려 기업들의 건전한 혁신을 파괴하였다. 그리고 AI가 비약적으로 발전했지만 매커니즘을 검증할 방법이 없기 때문에 AI를 의사결정에 사용했을 경우 경영자의 면책수단으로 활용될 수 있다. 즉, 도덕적 해이를 유발한다.

 

퀄컴은 CDMA라는 통신규격을 독자적으로 개발했다. 유럽을 중심으로 TDMA방식이 표준으로 자리잡은 상황에서도 자신들의 기술에 확신을 가지고 기술 및 부품들을 개발/특허출원 하면서 꾸준히 추격했고 결국 CDMA가 표준으로 자리잡게 되었다. 그 결과 모든 IT기업들은 퀄컴에 로열티(퀄컴세)를 내고 있으며 19년 기준으로 로열티 수익만 11조 5,000억을 벌었다. 이 금액은 퀄컴 전체 매출의 40%이다. 경영전략과 법정대응을 함께 고려해서 얻은 결과이다.

(CDMA-2세대 기술을 바탕으로 WCDMA-3세대, LTE-4세대 이동통신 분야에서도 핵심 표준특허기술을 개발함)

 

※하지만 ‘표준특허’에 대한 프랜드 확약 위반으로 인하여 공정거래워원회로부터 1조 311억 4500만원이라는 역대 최대 과징금을 부과당했다. 퀄컴측은 대법원에 상고했으나 대법원은 23년 4월 13일에 공정위의 처분이 정당하다고 하면서 기각하였다.

 

 

현 시대는 합법과 불법의 경계가 요동한다. 한번 내려진 판단조차 중요한 사건이나 정치, 여론의 지형 변화에 따라 재검토되고 변화한다. 따라서 기업의 컴플라이언스는 단순 법률 지식에 의존해서는 안되며 공감과 시대정신을 가지고 있어야 한다. 즉, 전략적 컨플라이언스가 필요하며 이에 대한 전략을 알아보자.

(ESG경영은 E(환경), S(사회), G(지배구조)를 조합한 단어로, 기업 경영에서 지속가능성을 달성하기 위한 3가지 핵심요소이다.)

 

a. 내부에서 목소리를 내자

켈로그는 자사 제품이 학생들의 학습 능력에 도움을 준다는 허위 과장 광고로 고객들에게 400만 달러를 배상했다. 그렇다면 켈로그는 어쩌다가 이런 과장 광고를 하게 되었을까?

실제로 켈로그에서는 자사 제품으로 아침식사를 한 집단과, 아침식사를 하지 않은 집단을 비교하여 학습능력을 비교했다. 이 실험은 단순히 아침식사의 중요성만 나타내는 실험인데 켈로그는 이 실험 결과를 가지고 자사제품이 학습 능력에 도움을 준다는 결과를 도출했다. 이런 말도 안되는 결과에도 내부에서 그 누구도 반론을 제기하지 않았고 결국 소비자에게 허위/과장광고를 하게 되었다. 이때 누군가가 반론을 제기했다면 고객들에게 400만 달러를 배상할 일이 없었을 것이다.

이렇듯 기업 내부의 집단 사고를 막기 위해 내부에서 목소리를 내라고 장려하는 ‘내부의 자율적 견제’를 독려해야 한다. 그리고 이것은 ESG경영에서 G(지배구조) 개선과도 연결된다.

 

b. 계약은 대표자의 적극적인 개입이 필요하다

현대산업개발의 아시아나항공 인수 사건을 보면 계약의 중요성을 실감할 수 있다. 코로나19로 경영악화가 발생하자 인수를 취소하고 계약금 10%에 대한 반환소송으로 법정 다툼을 벌였는데 반환의무가 없는 것으로 결과가 나왔다. 물론 코로나 19는 그 누구도 예측하지 못했다. 하지만 계약서에의 내용 중 ‘중대악화사유’ 항목에 ‘전염병 등’ 이라는 예시 문구가 삽입되었다면 결과는 달라졌을 것이다. 변호사보다 현업에 더 정통한 사람은 대표자이고, 피해도 대표자가 온전히 받아야 한다. 따라서 계약서 작성은 변호사에게 일임하는 것이 아니라 대표자의 적극적인 개입이 필요하다.

 

c. 법 정신을 적극적으로 해석하자.

유럽의 농부들은 자신의 밭에서 스스로 종자를 개량하는 전통을 갖고 있었다. 하지만 대기업들이 종자 시장을 장악하면서 실험설비 절차를 제도화해 일반 농부는 종자를 개량할 엄두도 내지 못했다. 이에 카르푸라는 대형 유통업체는 이 제도를 식품안전 보다는 대기업의 횡포로 판단했고, 농부들이 자신들의 개량된 농작물들을 판매할 수 있는 코너인 ‘블랙슈퍼마켓’을 마련하였다. 이와 동시에 일반 대중에 홍보를 통하여 여론의 지지를 얻으면서 규제 법안을 개정하기 위한 캠페인을 펼쳤고 결국 해당 법안이 개정되어 일반 농부도 스스로 종자를 개량, 판매할 수 있게 되었다.

 

 

2. 브랜드 철학 - 스노우피크

 

a. 커뮤니티 플랫폼 비즈니스

스노우피크는 창업자인 야마이 유키오는 등산 덕후였다. 하지만 등산장비들이 마땅하지 않아 자신에게 맞는 등산도구를 직접 만들어 사용하고, 주변에도 팔면서 창업으로 이어졌다. 야마이 유키오는 “정말 가지고 싶은 것은 스스로 만든다”라는 생각을 가지고 있었고, 이것이 후에 “우리 스스로가 사용자”라는 경영 이념으로 이어졌다.

스노우피크는 시장조사를 하지 않는다. 그 이유는 애플의 스티브잡스와 비슷하게 “사람들은 자신들이 원하는 것이 무엇인지 잘 모른다”라고 생각하기 때문이다. 그 대신 직원들은 전부 캠핑 마니아 채용하고 경영 이념대도 이들을 개발 과정에 참여시켜 고객들이 인지하지 못한, 진짜 필요한 제품들을 만든다. 스노우피크가 고가인 이유도 캠핑에 필요한 제품을 고품질로 만들고 그 이후에 시장가격을 결정하기 때문이다. 고품질이라 함은 단순히 비싼 원재료로 만들었다는 뜻만이 아니다. 오랫동안 쓸 수 있도록 만든 것은 당연하고 ‘쾌적 기준 치수’라는 개념을 만들어 수많은 필드 테스트를 통하여 상황별로 찾아낸 가장 편한 규격을 적용하여 만든다. 해당 예시를 통해 품질에 대한 집착을 엿볼 수 있다.

 

그리고 마케팅도 하지 않는다. 그 대신 매년 다양한 오프라인 행사를 통해 직원들이 고객들과 함께 캠핑을 하며 고객의 소리를 듣는다. 실제로 동계 캠핑을 즐기는 한국의 의견을 반영하여 텐트 하단면에 스커트를 부착하여 출시되었다. 이처럼 직원들과 함께 취미를 공유하고, 자신들의 의견이 반영되는 모습을 보면서 팬덤은 강화될 수 밖에 없다. 이런 이유로 스노우피크를 ‘커뮤니티 플랫폼 비즈니스의 정석’이라고 불린다.

 

b. 브랜드 철학

브랜드 철학은 해당 브랜드가 세상을 보는 관점과 해결하고자 하는 문제를 담고 있다. 브랜드 철학에 매료된 고객은 그 브랜드의 옹호자 역할을 한다. 브랜드도 결국 자아표현의 도구이기 때문이다.

 

스노우피크의 브랜드 철학은 ‘자연과 인간의 연결을 통한 인간성의 회복’이다. 현 회장의 인터뷰를 보면 아웃도어 시장이 발달한 나라들이 대부분 상당히 도시화가 진행된 선진국임을 언급하며, 동물로서 인간이 가진 본능을 지키기 힘들어져 스트레스를 받게 되고 그 본능을 되돌리고 싶어 하기 때문에 캠핑을 하게 된다고 얘기했다. 이런 생각이 스노우피크의 브랜드 철학을 만들었고, 이러한 철학을 바탕으로 스노우피크는 오랫동안 쓸 수 있는 제품을 만들어 폐기량을 최소화하고, 영구보증제도를 실시하여 환경에 이바지한다. 특히 자연보존을 위하여 나무 소재는 전부 대나무를 사용한다. 이러한 원칙들로 인해 회사 매출에 부정적인 영향을 미치지 않을까 라는 생각이 있지만 오히려 이런 철학이 충성고객을 확보하는 원동력이 되었다고 한다.

 

c. 브랜드 확장

브랜드 확장에서 가장 중요한 점은 브랜드 정체성을 훼손하지 않는 것이다. 그래서 스노우피크의 입장에서는 아웃도어 활동과 연계된 분야로 확장이 되어야 한다.

스노우피크는 한국의 ‘감성코퍼레이션’ 기업에 라이선스를 대여하여 ‘스노우피크 어패럴’ 이라는 의류사업도 진행한다. 해당 업체는 캠핑과 일상을 겸할 수 있는 의류를 주력으로 생산한다. 캠핑은 직접 진출을 했는데 왜 의류분야는 라이선스 대여를 통한 투트랙 전략을 펼쳤을까? 초기에는 스노우피크 측에서 브랜드 가치 하락 또는 카니벌라이제이션을 우려하여 감성코퍼레이션의 제안을 거절했다. 하지만 한국의 패션 시장을 정확하게 파악할 수 있는 곳은 일본보다 한국이라는 점을 잘 설명하여 결국 라이선스 판매를 허가받았고, 그 대신 ‘스노우피크’와 ‘스노우피크 어패럴’ 이 둘이 하나로 인식되게끔 전략을 구사했다. 그 결과 스노우피크 어패럴은 엔트리 레벨 브랜드가 되어 스노우피크 자체의 소비자 계층을 확대하였다.

 

그리고 현재 스노우피크는 브랜드의 영역을 더 확장하고 있다. 현재 진행중인 衣(의류), 遊(여가)를 포함하여 캠핑감성을 느낄 수 있는 식당과 카페(食) 사업, 실내 주거공간(住)에서도 쓸 수 있는 캠핑용품 및 가구사업, 자연 친화적인 환경을 조성하는 캠핑 오피스 사업(働) 까지 사업 다각화를 하고 있다. 영역을 확장하여도 브랜드 철학인 “자연과 인간의 연결을 통한 인간성의 회복”을 지향하고 있다.

 

 

3. 악마는 잠들지 않는다.

재난은 말만 들어도 끔찍하다. 하지만 끔찍하다는 이유로 외면해서는 안된다. 그 이유는 재난은 역사를 가지고 있기 때문이다. 재난은 예전부터 이뤄진 정책과 의사결정들 과정에서 발견하지 못한 사회의 구조적 문제들이 축적되다가 터진 것이다.

 

모든 준비에는 역설이 존재한다. 왜냐하면 아무일이 일어나지 않으면 보안 담당자들이 일을 열심히 잘 수행한 것인데 대부분의 사람은 아무일도 일어나지 않으니 보안 담당자들이 필요없다고 여기기 때문이다. 이러한 안일한 인식들이 쌓이고 축적되면 결국 돌이킬 수 없는 재난이 터진다.

 

위기 자체는 막을 수 없다. 하지만 그 위기로 인한 피해가 최소화 되게끔 준비를 해야한다. 그래서 우리는 준비의 역설에 빠지지 않도록 주의해야하며 다양한 실패 시나리오와 대응책을 단계별로 준비해야 한다. 최후의 수단에만 의지해서는 안된다.

 

이렇게 준비되기 위해서 리더들은 사고지휘체계를 익혀야 하고 재난 예방을 위해서 항상 관심을 가지고 실천해야한다. CEO가 회사의 재정적, 법적 책임을 다른 사람에게 위임할 수 없듯이 위기 대응에서도 적극적으로 나서야 한다.

 

 

※  이 게시글은 동아비즈니스리뷰(DBR) 374호의 Case Study 내용들을 요약, 정리한 글 입니다.